谈到知名企业，不同的人有着不同的关注点，有的会关注他们的组织架构、有的会关注他们的商业模式、还有的会关注他们的成长路径。对于很多HR和企业管理者来说，那一定是特别关心他们的人力资源管理。

《华为人力资源管理纲要2.0》中曾表示：“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。”

这也就解释了，步入互联网经济时代，随着行业竞争越来越多，很多企业都在人力资源管理上下功夫，提升内驱力，以此来服务业务和公司的发展。

人作为一个企业最宝贵的财富，做好“人”的事，才能促进企业高效发展。

下面通过几个名企的简单分析，看看人力资源管理他们都是怎么做的。

据悉百度在招人的时候，有几点是他们优先考虑的。

第一个就是百度比较崇尚“简单”文化。如果求职者的特质符合百度的简单文化，那么就有进一步的沟通空间。当然百度的简单文化，可能只适用于百度，就像谷歌、雅虎等自己独有的“文化”一样。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。

第二看重的就是优秀的学习能力。相信着也是很多企业都要求的一个能力，面对不断发展的新技术和新趋势，员工必须要拥有不断学习的能力，这是保持企业血液新鲜的关键因素。

第三个是胜任本职工作和岗位要求。招来的人一定要能够满足岗位需求，这样的招人才有意义。当然也有一些企业会花费不少精力培养人才，但是对于快速发展的公司，其实并没有那么多资源和精力以及成本来培养一个新人。所以优先保证满足岗位需求，至少能跟上企业发展的步伐，不至于掉队。

人力资源管理包含的内容有很多，招人仅仅只是很小的一部分。而且并不是每一个企业的人力资源管理一开始就是完善的，他也需要一个过程来不断演进改良。下面从华为的人力资源管理发展进程，就能窥探一二。

第一阶段：人事服务阶段

在1987年到1996年，这是华为公司业务的野蛮生长期。华为的这段时期的人事服务，主要特征是创业之初，公司规模小，机会多，需要大量的人。在这个阶段还只是单纯停留在快速招人身上。

第二阶段：规范化和职能化阶段

从96年开始，华为开始成立人力资源部，开始系统构建人力资源管理体系，设置专业的六大模块，招聘/培训/绩效/薪酬/组织/员工关系等等。因为这个时候华为的业务发展迅速，要是管理跟不上，那就很容易出现问题，为了解决它，所以成立人力资源部就是必然。

第三阶段：业务伙伴阶段

当后来华为开始走向全球化，很多单线的业务需要变成多线业务，对应的人员结构也越来越多元化。这个时候需要人力资源部门和业务握手，并逐渐参与到业务的战略规划中。

第四阶段：战略人力资源阶段

到了现在，华为的人力资源更多倾向于自我变革，以适应更为快速的发展模式。比如开始坚持聚焦管道的针尖战略，重视有效增长，战略发展也是经常提及的字眼。

从华为的人力资源管理可以发现，这样的管理变革，始终是和自身发展、自身业务以及时代进步紧密相关的。

说了百度、华为，再谈一下阿里。

据悉新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，在最为关键的人才盘点中，阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。

每位主管都要给自己的下属打分，并对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。

为什么要强调主管和下属的关联呢？因为马云说过：“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”

而这团队建设，也是人力资源管理中很重要的一环。

当然这些知名企业的人力资源管理，并不是简单一篇文章就能说完的，其中的核心要点，甚至能够写一本书。

对于我们大多数企业来说，向这些名企学习，把人力资源管理的地位上升到新的高度，重视起来，往往能够给企业带来一些新的改变。

说到这里，引出一个思考，为什么很多中小型企业还是人事部，而不是人力资源部。就是因为人事部是事务性工作，还没有为公司的战略做出价值。人力资源管理是一门大学问，需要我们企业管理者和HR一起来完善更新它。

企业的人力资源管理变革，可以参考如下几点。

HR做好人力资源六大模块

这是本职工作，需要HR有足够的耐心和学习动力，来一步步完善。人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。其实要想做好每一项，对于HR来说都是不小的挑战。

举一个绩效管理的例子，现在很多企业的绩效管理都是一刀切，没有针对不同的岗位或者是职能进行单独的绩效管理，导致有些情况下员工的工作效率不高，从而长时间影响企业的快速发展。没有活力的企业，那么就如同温水煮青蛙，所以企业的HR，需要进行变革的点有很多，比如针对不同的岗位，制定不同的绩效激励措施，全面提升整个公司的发展活力。

人力资源管理三支柱的辅助

六模块是人力资源专业职能分工，更像是工作具体内容，而三支柱是人力资源组织视角出发的，更像是工作运营方法。三支柱包括COE,SSC,HRBP，现在越来越多的企业开始重视三支柱，特别是HRBP、SSC等的运用。

前面说了华为的人力资源管理开始和业务握手，所以需要一个懂业务的HR，才能更好地理解企业发展模式，才能在日常招聘和人力资源工作上做得更为精准高效。SSC就不用说了，很多依赖互联网的企业，都希望建立这样一个共享服务中心，集中处理事务。比起HRBP和SSC，COE属于战略层面角色，负责统筹总公司和各子公司政策、流程、方案的一致性，并进行风险管控。

其实对于这三支柱，很多企业在实施的时候都是不完善的，或者只是学了点皮毛，并没有真正用好它。当然这三支柱本身也比较难，企业并不是一朝一夕就能做好的，但是这并不妨碍我们企业拥有三支柱的思维。就像华为一样，人力资源管理的进程是一步步完善的，学习并尝试运用，本身就是一件好事。