各位HR，你觉得对于绩效面谈环节，

HR应怎么做呢？

今天遇到了一个感兴趣的问题：

在绩效实施中，许多HR认为做绩效考核，HR主要精力应放在协助业务部门定好员工绩效计划，到期进行考评核算，而在绩效考核结束后的绩效面谈环节是业务主管和员工之前的事，HR只需确认结果就好了。

而有的HR却认为绩效沟通，HR应在场，由员工领导、HR和员工三方进行面谈沟通。

在回答问题之前，咱们先从“流程思维”中走神一会儿。

绩效面谈这件事，很多企业中根本不做硬性规定，即使有流程规定的企业，也特别容易把这件事搞成“形式主义”。大家有没有想过，其根本原因在哪里？

最近我对“心理学”的研究有点着迷，从心理学的角度来思考这个问题，答案大概只有一个，那就是——没有人喜欢主动把自己放置在“冲突环境”中。

绩效面谈这件事，褒奖表扬类的正向谈话从来不是难题。困难点在于问题的剖析，而这个存在的问题，就是一个冲突点。

既然找出了这样的原因，那么咱们回到解答问题的角度，来试着用“心理咨询师”的方式，应用到绩效面谈这件事中来吧。

心理咨询师很多的工作是在对客户进行心理治疗这件事上。

因此，其主要的工作内容，就是刺激客户在冲突环境中展开内心。因为只有这样才能暴露问题，才方便“对症下药”。

心理咨询的成功，是基于客户的心理改变而达成的。而客户的心理改变，意味着客户有主动认可和改变的意愿。这一点，同绩效面谈的目的几乎是一致的。

绩效面谈的设置，重点并不在奖惩，重点在于员工本人对结果的自愿认可。而威逼利诱员工在面谈记录表上签字认可奖惩结果，这样的面谈，我一律视为“形式主义”。

既然如此，绩效面谈怎么执行，怎么来学学心理咨询师的技能吧。

题主问到是主管进行还是HR进行，是一对一还是多对一。这类问题就是形式问题。我们从目的来看，绩效面谈是要下属理解上级评价的真实原因，了解上级意图和部门战略或策略导向，同时保持团队目标的一致性和对领导力提升的增值。

因此，在我看来，绩效面谈的主要发起人，必定应该是上级主管。借助第三方HR来进行绩效面谈，相应的目的性一定会打折扣。

然而回顾到“因地制宜”这个角度，当我们不能保证这个主管在管理和领导力上的基本能力，且这个管理者非常排斥绩效面谈这件事的时候，人力资源从业者站在专业第三方的角度，就要展开主动服务的行动了。

而对于一对一还是多对一的形式，在我看来，答案是绝对的——必须采用一对一的形式。从没见过哪个心理咨询师是叫着团队来跟客户面谈的。

这种人数上的不平等，首先会给接受面谈的人员带来“权势压力”。在压力下，抵触心理会愈发强烈，从源头就遏制了效果的达成，绝对不推崇。

暖场的作用毋庸置疑，是要先打造平和的气氛。保证谈话在平静、公正的氛围内进行。

一般的暖场应该以关心和问候开场，以谈话安排的简介结束。

关心和问候，其实可以自然引出，比如：

诸如此类。

谈话安排的简介，要约定时间、约定主题、约定结果导向。这三个约定，必须有确定性，以避免话题过分延展或直接跑题。

比如可以这么说：

“今天是例行绩效面谈，咱们主要是聊一下你上个季度的工作情况，最终对你的工作绩效评定达成一个有共识的结论。我们可能需要大概一个小时的时间。”

很多人的绩效面谈，喜欢“开门见山”。这种主动抛出话题的谈话方式，用在创造性的会议上，会有很好的效果，然而在面临冲突性环境的时候，就会显得“剑拔弩张”。

应用在绩效面谈这种冲突性情境中，一个最好的技巧是，引导被面谈自己开口。

这里要注意的是，提问前要框定范围，避免被面谈人把话题延展，无法完成聚焦。

我们可以这么问：“我想先听听你自己对上季度工作的评价。咱们就不展开了，咱们这个绩效评估表的内容你也都比较清楚，就按照考核约定的内容来聊吧。”

被面谈人自我评价结束后，我们就可以大致评估出TA的自评和我们的评价之间的差距。

这时候，就需要找到差距最大的几个角度，来启动对其自我评价的分析。

这里需要注意的是提问方式。我们可以采用反复追问、要求举例、细节量化等提问方式。

比如我们可以这么问：

引导式的自我分析提问，可以让被面谈人有主动思考的过程，在这种问答形式中，完成从第三方角度对自己的评估认知，方便对其最终认可第三方评估意见的导入。

心理学上对待冲击性环境，一般理解为对某人展现在对外界关系的“攻击性”处理中。

而最妥善的处理人们“攻击性”的办法，是——接纳。

就像拳头打在拳头上，得到的回应是痛苦；拳头打在棉花上，得到的回应是宣泄一样。

前一句讲的是以暴制暴得到的结果是“两败俱伤”；后一句比喻的是愤怒用健身的方式宣泄，得到的结果是“痛快淋漓”。

对付“攻击性”，最好的办法是用接纳的方式回收“攻击性”中的“坏”，把它们变成“好”来反馈给被面谈人。

没听懂？没关系，马上解释。

当完成了第四项“引导自我分析”之后，我们先要对被面谈人的分享表示“接纳”。

然后在接纳的复述中，阐述我们自己的观点。接纳的时候，要使用“共情”能力，也就是站在对方的角度复述。

而阐述自己观点的时候，要保持“自我反省”的态度。比如，我们可以这么说：

“我觉得你分析的很棒，如果我是你，我可能都没有这么深刻的自我剖析力。

我非常佩服你对自己认知的公正度，因为站在你的角度，你已经用了尽可能客观的描述来分析自己，并没有太过分的自我辩驳。做到这一点很不容易。棒棒哒！”

“我想，大概是我跟你们这样一对一沟通的时间太少了，我的培训能力也有问题，因此对于执行力这种比较务虚的指标，我没能让你们理解透我的标准。

没关系，今天正好是个机会，我来谈谈我对这个模块标准的看法，咱们探讨一下，看看有没有达成共识的可能。”

“在你的描述中，我是不是可以这样认为，你理解的执行力是这样的……；

而在我看来，如果我来执行这件事，我认为的标准是这样的……”

你们看，用这种先接纳然后再复述再阐述自己见解的过程，是不是就能非常稳当的接住对方的“攻击性”，进而把“坏”转化成“好”呢？

接纳和阐述之后，到了最重要的环节，形成共识。

这是一个心灵辩论的过程，谁能说服谁，在这个环节中就可成定论。

管理者们不要迷信自己的“执念”，总以用自己的判断说服对方为傲。

在绩效面谈这个过程中，有时候成长的不应该仅仅是下属。这个过程是我们打开眼界，探听声音，提升自己的过程。

避免“首因效应”，在真实案例中学会成长，客观认知自己的“偏见”，是管理者成熟的重要路径。

达成共识之后，员工可能认可了管理层的评价，但这并没有结束。

我知道我自己的不足了，但是我的上级领导，如果你能告诉我怎么弥补这个不足，怎么让我在知耻而后勇中成长，你才是真正起到管理作用的令人敬佩的领导。

因此，达成共识之后，指导和引路，是非常重要的一个结束环节，绝不能缺失，绝不！

好啦，以上，是我用心理学的思路，展开的一个逻辑思路，希望能够帮到各位。