（一）对于高层级岗位，核心看结果达成能力。

公司高层级岗位，视野最为广阔，拥有的资源也最丰富，他们拥有权力去确定整体的绩效达成方向，进而应该调动各类资源去促进业绩结果达成，因此对于高层级干部的选拔与考核，结果指标的达成情况较之过程更为重要，他对全局具有更广泛的影响。结果达成情况，应是晋升的重要门槛。

（二）对于中基层管理岗位，既看中结果达成情况，也要关注过程辅导能力。

处于中层或者基层的管理者，他们承上启下，需要通过合理应用手中有限的资源，充分调动起下属团队力量来达成团队业绩指标。因此，我们在选拔与考核一个团队负责人时，一方面要在意整个团队的指标总额达成完成，另一方面要关注团队内部人均销售额的提升情况，即平均销售水平。

对于这类区域销售团队管理者，我们在意的不应该是部门或区域中是否存在销售明星，而是部门或区域中良好、合格销售人员的占比情况，因为后者更能展现整体销售能力的高低。而要实现整个团队的人均销售效能提高，必然要求这个团队负责人具有业务分析与辅导能力，能够帮助团队找到业务达成的核心关键要素，围绕这些方面设计好的话术、销售策略、销售工具，并训练销售人员实际落实。

（三）对于销售员岗位，依据公司管理水平确定考核侧重点。

具体到一个销售业务员，自身能掌控的主要是自我勤奋程度、自身能力优势发挥情况，在产品、市场资源方面，他们所拥有的改变能力其实是比较小的，所以公司如果要实现整体规模性的销售能力提高，一方面要看公司的过程辅导能力是否完备，另一方面要看公司的考核应用执行是否彻底。

如果公司销售管理水平较高，有较为完备的销售人员培养体系，并且为他们配备了相应的实施工具与方法，那么接下来就应该着力去考核销售员的推广落实程度，并且在实践中不断优化完善培养与工具体系。这个时候，加强过程指标的管控，实质是强化用体系的力量批量培养人才，这样可能培养不出销售明星，但是可以确保让平凡人能达成公司需要的销售业绩。

如果公司没有这种销售分析与培养能力，也不打算着手去做，那么僵化地要求销售人员去执行一些过程指标，很可能只会为销售人员拿不出业绩找理由。所以这个时候，公司应该加强现有销售人员的筛选与淘汰，在实践中用人赛人，能适应公司这个文化、有一定销售悟性的留下，而达不到公司最低限度的销售人员就快速出局。当然，我们不是鼓励企业只用人不培养人，用当下短期问题解决去掩盖长期困境，而只是展示出在当下场景下，能解决问题的急招。